Useimmissa organisaatioissa strategisen toimenpideohjelman seurattavuus on sen hyväksymiselle keskeinen kriteeri. Mutta onko yliopistomme hallitus seurannut hyväksymänsä strategian toteutumista? Se poikkeaa totutusta rakenteesta visio, missio ja toimenpiteet.
Antaako siis yliopistomme strategia rittävät eväät sen toteutumisen arvioimiselle? Nimittäin yliopiston hallitus on vuoden sisällä kokouksesta 27.9.2022 lähtien kokoontunut 12 kertaa. Yhdessäkään kokouksessa ei listalla ole ollut hyväksytyn strategisen toimenpideohjelman seurantaa.
Johdon tulospalkkio-ohjelma on kuitenkin ehditty ottaa esityslistalla kuudesti. Jään pohtimaan, miten sen strategisten tavoitteiden mittarit, jotka löytyvät kokouksen 30.5.2023 pöytäkirjasta, kytkeytyvät hallituksen yliopistolle hyväksymään strategiaan? Tai OKM:n kanssa 2020 solmittuun sopimukseen kaudelle 2021-2024? Palaankin jälkimmäisen dokumentin listaamiin seurantaindikaattoreihin lähiaikoina.
Yliopistossamme tiedekunnilla on omat strategiansa. Vaikka niiden toteutumisen seuranta kuuluu tiedekuntahallituksille, niidenkään pöytäkirjoissa ei näy erityinen tavoitehakuinen ”strateginen ote”. Epäilen tämän johtuvan päätösvallattomuudesta.
Lienee asiallisinta tarkastella näppituntumaani oman tieto- ja sähkötekniikan tiedekuntani (TST:n) strategisen toimenpideohjelman toteutumisesta. TST onnistunut omassa hallinnassaan olevissa toimenpiteissä:
- Päivitämme tutkimusprofiiliamme tukemalla tieteellistä uteliaisuutta ja korkealuokkaista perustutkimusta: tässä on selvästi edistytty, sillä 6G-liittyvät aihealueet kattavat nyt 60-80% TST:n tutkimusaktiviteeteista.
- Rohkaisemme sisäistä yhteistyötä tutkimusyksiköiden, tiedekuntien ja organisaatiorajojen yli: useiden TST:n tutkimusyksiköiden välillä jo aiemmin tehty yhteistyö on edelleenkin vahvistunut 6G-kokonaisuuden ansiosta. Tutkimusyhteistyö eräiden muiden tiedekuntien kanssa on jatkunut.
- Vahvistamme kansainvälistä tutkimus- ja kehitystyötä yliopistojen, tutkimuslaitosten ja yritysten kanssa: tässäkin ajurina on toiminut 6G-tutkimus.
- Lisäämme valmistuneiden määrää aloituspaikkoja lisäämällä ja valmistumisaikoja lyhentämällä, jotta tarjolla olisi riittävä määrä ICT-alan ammattilaisia: toteutunut ja kasvu on yhä käynnissä.
Hienoa! Mutta yliopistotason myötävaikutusta edellyttävissä toimenpiteissä on törmätty vaikeuksiin:
- Kehitämme opetussuunnitelmaa keräämällä järjestelmällisesti palautetta valmistuneilta ja yrityksiltä sekä seuraamalla koulutuksen vaikuttavuutta: edistystä on vaikea nähdä; kenelle tämä resurssointeineen oikeasti kuuluisi? Yliopistotason raportointijärjestelmissä on menty takapakkia.
- Panostamme kansainvälisiin ja kaksoistutkinto-ohjelmiin tohtori-, maisteri- ja kandidaattikoulutettaville: ei ole onnistunut byrokraattisten esteiden vuoksi
- Asetamme tuottavan työn etusijalle maksimoimalla tutkimukseen, koulutukseen ja yhteiskunnallisiin tehtäviin käytettävissä olevaa aikaa: hallintoon näyttää ilmestyneen uusia mustia aukkoja edellyttämään raportointia…
Tällaisen jälkimmäisen kaltaisen esteradan välttämiseksi uskaltaudun ehdottamaan yliopistomme hallitukselle seuraavaa hyvin perinteisesti koottua strategiaraamia. Ehkä se ei olisi huonoin mahdollinen pohja tiedekunnillekaan.
Visio: yliopistomme tieteellinen tutkimus, teknologiakehitys ja niiden pohjalta luodut innovaatiot muuttavat maailmaa
Missio:
- edistää tulevaisuudelle tärkeiden alojen tietämystä
- kouluttaa uusia tulevaisuuden tekijöiden sukupolvia
- jatkuvasti siirtää tietoa ja osaamista muuhun yhteiskuntaan
Toimenpidealueet:
- Yhteiskunnan ja työmarkkinoiden tarpeisiin muokkautuva koulutus, sillä tärkein tuotteemme ovat koulutetut ihmiset. Koulutuksen reagointi tarpeisiin pystytään todentamaan. Kunhan vielä osaisimme ajoissa ennakoida tarpeita. Tätä varten tarvitaan tietoa ja yhteistyötä.
- Seuraavan sukupolven tutkijakoulutuksen ja tutkijanurien kehittäminen kansainvälisenä yhteistyönä. Miten osaisimme kehittää tutkijoiden potentiaalin maksimiinsa? Tuskinpa ihan yksinämme.
- Tutkimuksen laadun kehittäminen kansainvälisen yhteistyön ja avoimen tieteen edistämisen kautta. Tämä on ns. non-brainer: kv-yhteistyöjulkaisut ovat ainakin keskimäärin vaikuttavampia ja helppo indikaattori. Mihin tarvitsemme nykyisiä sisäisen rahoituksen kisoja?
- Dynaamisen yliopistoyhteisön ylläpito. Törmäytetään eri alojen tutkijoita ja opiskelijoita maailmaa mullistavien ideoiden mahdollistamiseksi.
- Rahoituspohjan stabilointi kansainvälisen tutkija-, tutkimuslaitos- ja yritysyhteistyön kautta. Mihin tarvitsemmekaan sisäisen rahoituksen kisoja, kun panokset voitaisiin käyttää ulkopuolisen rahoituksen hankintaan ja yhteistyön rakentamiseen?
Tiedekuntahallituksilla ei nykyisellään ole mitään virkaa, sillä dekaani päättää kaikesta. Ennen vuotta 2010 tiedekunta- ja laitosneuvostoissa äänestettiin virkaikäjärjestyksessä, viimeisenä seniorein. Tuolla tavalla jokainen professorijäsen näki opiskelijoidenkin kannan ennen omaa ratkaisuaan. Jokainen kanta tavattiin perustella. Tuolla tavalla vältyttiin johdon harkitsemattomuuksilta, joita nyt näemme, kun keskustelu on vaihtunut käskytykseksi. En tuollaisen kulttuurin vuoksi halunnut tiedekuntani hallitukseen.
Millaiset numeeriset tavoitteet asettaisit kohdille 1-5? Paremman puoliskoni perheen firman strategioita sivusta seuranneena olen oppinut, että luvuton tavoite on kelvoton.
Lukuja hihasta ravistaen:
1. Työmarkkina-analyysi 25%:lle tutkinto-ohjelmista vuosittain
2. 200 kpl vähintään 3kk vierailua ulkomaiseen tutkimusyksikköön tai yritykseen (82 kpl vuonna 2022, lisäksi ulkomailta Ouluun 14 kpl)
3. 80% julkaisuista kansainvälistä yhteistyötä (2022 60%)
4. ”Pehmeä lasku”: edes kerran kuussa lounaalle pöytään, jossa ei tunne muita (tähän ei liene nykytilatietoa?)
5. 50% täydentävän rahoituksen osuus, josta 30% kilpailtua ulkomaista rahoitusta (2022 42% ja 13%; vaatii kotimaisten kasvua 10% ja ulkomaisten triplausta)
Toimenpiteet eivät ole toisistaan riippumattomia vaan toisiaan ruokkivia.
Ollilta mielenkiintoinen katsaus yliopiston strategisen johtamisen tilanteeseen. Päätin tällä kerralla aloittaa positiivisesti toteamalla, että strateginen ajattelu yliopiston toimijoiden keskuudessa on kehittynyt jonkin verran niistä ajoista, kun (muistaakseni) professori Esa Jutilan fasilitoimana Lajusen hallintokaudella joskus 90-luvulla tehtiin ensimmäiset yliopistolliset strategiaharjoitukset. Eli oppimis/muutoskykyä löytyy.
Strategisessa ajattelussa ja johtamisessahan on kysymys siitä, miten parannetaan mahdollisuutta saavuttaa yliopistolle asetetut (tulos)tavoitteet. Vuosien varrella on Oulun yliopistossa tehty monenlaisia harjoituksia strategian nimissä. Kerran päätettiin valita painoalat ja samalla päätettiin mm. ”Yliopiston hallitus varmistaa strategisten hankkeiden toteutumisen ja valvoo niiden edistymistä säännöllisesti”.
Myöhemmin strategisessa pohdinnassa todettiin:
”Oulun yliopisto – vetovoimainen ja tuloksellinen tiedeyliopisto sekä innovaatiotoiminnan
edelläkävijä.
– tieteellisesti profiloitunut ja vahvuusalueillaan maailman johtavia tutkimusympäristöjä;
– integroinut koulutuksensa tutkimuksen mukana uudistuvaksi sekä Pohjois-Suomen asiantuntijatarpeitakattavaksi;
– kehittänyt tutkimuksen ja opetuksen infrastruktuureja esimerkillisellä tavalla;
– aktiivinen kansallisten ja kansainvälisten verkostojen rakentaja ja kumppani;
– innovaatioita ja yrittäjyyttä synnyttävä;
– henkilöstöä ja opiskelijoita innostava kansainvälinen yhteisö; sekä
– taloudeltaan vahva toimija.
Tavoitetilan saavuttamista arvioidaan säännöllisesti tutkimuksen, koulutuksen ja innovaatitoiminnan indikaattoreiden avulla sekä seuraamalla henkilöstöä koskevia tunnuslukuja ja henkilöstön hyvinvointia.”
Yhden strategiakierroksen jälkeen esitinkin, että yliopiston johtamis/tietojärjestelmien pitäisi mittaroinnissa huomioida myös päätetty strateginen rakenne (painoalat, fokusalat, ….). Vastaus silloin oli, ettei järjestelmät mahdollista tuota (ei silloin – eikä ilmeisesti nytkään).
Usein strategisessa ajattelussa luullaan, että epäonnistunut strategia johtuu huonosta strategiasta. Ratkaisu silloin on, että muutetaan strategiaa. Harvemmin ajatellaan, että mikään strategia ei ole toteutettavissa nykyisellä organisaatiolla/johtamisjärjestelmällä (ja sen puutteilla).
Sopivana esimerkkinä epäonnistuneesta strategiaharjoituksesta voi pitää Teknillisen tiedekunnan tutkijayhteisötoteutusta:
https://www.oulu.fi/fi/yliopisto/tiedekunnat-ja-yksikot/teknillinen-tiedekunta/teknillisen-tiedekunnan-tutkimusyhteisot
Tuossa olevalla kuvauksella tutkijayhteisöt eivät tämän vuoden aikana ole saaneet mitään sellaista aikaiseksi, josta kannattaisi yliopiston ulkopuolisille kertoa.
Matti Alahuhta kirjoittaa kirjassaan ’Johtajuus’ hyvin mittaamisen merkityksestä. Siinä olis opittavaa myös yliopiston johtamiseen. Siis siinä vaiheessa, kun yliopistoa ryhdytään johtamaan ammattimaisesti. Ammattimainen johtaminen oli tosin strateginen tavoite jo reilu kymmenen vuotta sitten.
Lopuksi pitänee todeta, että strateginen johtaminen on vaikea laji. Esimerkkinä tästä voisi toimia U.S. International University, jossa työskenteli yksi merkittävimmistä strategisen johtamisen ’guruista’ – Igor Ansoff. Tästä paikallisesta huippuosaamisesta huolimatta U.S. International University ajautui ’konkurssiin’.
Ollin mittareiden lounastuskohta osui, sillä tapaan syödä omissa porukoissa. Yritän korjata tapojani.
Oma käsitykseni on, että yliopistolla on strategia, koska sellainen on muillakin. Vaatiikohan OKM strategiaa? Sen luomiseen käytetään valtava henkilötyöpanos, mutta seurantaan ei kyetä. Pekan havainto on pätevä.
Tässä yliopistossa olisi paljon parannettavaa ja muutoksen olisi lähdettävä johtamisesta. Kollegion esittämät muutokset johtosääntöön olisivat hyvä alku, mutta sisäisen keskustelukulttuurin vapautuminen voi viedä vuosia. Ehkäpä ennen eläkeuralle siirtymistä saattaisin todeta muutoksen.
On omaltakin osaltani erikoista yliopistokulttuuria, että katson parhaaksi kirjoittaa nimimerkin suojasta. Nimellään nytkin kirjoittavat vain emeritusprofessori Pekka ja kuulemani mukaan vuoden lopussa eläköityvä Olli.
Mielenkiintoinen ajatus kyllä on, että: ”katson parhaaksi kirjoittaa nimimerkin suojasta”. Valitettavan yleinen ajattelutapa, mutta hyvin ymmärrettävä.
Omalla yliopistotaipaleella ajattelin, että on hyvä olla avoin ja suora. Seuraukset sitten oli semmoset, jonka eräs yliopiston kehittämisestä vastaava sanoi: ”Valitettavasti sinua ei voi käyttää yliopiston kehittämisjutuissa”. Ehkä hyvä niin. Eipä tarvinnut myöskään kantaa vastuuta 😉
Yliopiston todellinen strateginen toimenpideohjelma näyttää olevan (1) keksiä perusteet johdon bonuksille ja (2) muuttaa jonnekin pois Linnanmaalta. Ulkopuoliselle tuollainen näyttää typerältä harhautumiselta yliopiston perustehtävistä.
Koettakaahan ryhdistäytyä.